华谊集团——以两化融合管理体系贯标打造经营一体化集成管控能力提升

一、企业基本信息及两化融合管理体系总体建设

1.企业简介

上海华谊（集团）公司（以下简“华谊集团”）是一家大型国有企业，主要从事能源化工、绿色轮胎、先进材料、精细化工和化工服务等五大核心业务，并已初步形成“制造+服务”双核驱动的业务发展模式，以及覆盖“基础化学品、精细化学品、先进材料和面向终端客户产品”的上下游产业链一体化发展体系。近年来，华谊集团通过加强专业平台建设，加快“一个华谊，全国业务，海外发展”业务布局，推动公司“高端发展、跨市发展、创新发展、绿色发展、一体化发展”。

2.企业两化融合贯标活动的具体开展情况

公司信息化建设过程中，历经了了信息门户和公文流转系统，财务管理系统等单业务信息系统建设的起步建设阶段，专利管理系统，重大工程项目管理系统为主的核心业务系统建设的单项覆盖阶段，BPC（集团全面预算系统）、BO（全面预算分析）、集团ERP 系统、TMS（集团资金集中系统）、ATOM（财务公司核心系统）以及其他配套系统的建设等的初步集成提升阶段等各建设阶段，目前处于集成提升阶段。

3.推进两化深度融合的需求分析

公司愿景：打造具有国际竞争力和影响力的化工企业集团，成为社会需要、受人尊重的公司。

发展理念：绿色化工、美好生活。

战略目标：到2020 年营业收入达到800 亿元，力争实现1000 亿元，一批核心产品市场占有率在国内处于领先地位，跻身中国化工行业前三位，跻身中国制造业50 强和全球化工50 强。

华谊集团将可持续竞争优势需求的识别和确定过程纳入到公司《战略规划管理办法》中实施管理。根据集团《两化融合水平自评估报告》、标杆对比等识别差距，借助 SWOT、波特五力模型、对标分析、价值链分析等工具识别、分析并确定与公司战略相关的内外部环境因素，以此为输入识别并确定与华谊集团战略一致的可持续竞争优势的需求，并输出华谊集团两化融合可持续竞争优势需求。

识别的可持续竞争优势需求为：一体化发展优势需求；高效组织与协同创新优势需求；绿色发展与精益运营优势需求；产业链协同优势需求。

二、企业新型能力建设的做法与成效

1.信息化环境下新型能力建设需求识别和确定

建立华谊集团新型能力需求识别机制，通过可持续竞争优势需求，识别与确定新型能力体系框架如下：

现阶段打造集团经营一体化集成管控能力。

2.信息化环境下新型能力建设的策划

针对集团经营一体化集成管控能力打造需求，为提升华谊集团管控效率、优化运营模式和加强业务能力，全面支撑“双核驱动”的业务转型目标，实现华谊集团管控模式和管控点通过信息化予以落实。华谊集团策划了以ERP 为核心的集团经营管控一体化平台建设，系统地理顺并落实华谊集团对业务板块、业务板块对生产单元的管控要求、管控分工，并优化与管控体系相适应的分层组织架构，再通过业务流程梳理和以ERP 为核心的相关系统实施并进一步固化流程与职责，最终实现集团一体化管控与管理的高效化。满足华谊集团“高端发展、跨市发展、创新发展、一体化发展、绿色发展。”的业务发展战略。

3.当前信息化环境下新型能力建设的具体实施

业务流程和组织结构优化情况：重新梳理了集团本部及下属单位的业务流程，进一步在财务、项目、生产、设备、物资、销售和质量管理方面实施了业务流程优化和蓝图设计；并对于在流程设计中出现的具体业务操作问题，依据组织管控设计原则进行充分讨论，明确相关业务解决方案，形成集团标准业务流程模板，为在集团内建立统一的业务流程规范奠定了基础，将全面覆盖集团经营管理核心业务，支撑集团和企业的经营活动和重点决策。在平台建设过程中形成了一套标准的业务蓝图模板，形成《业务蓝图设计报告》，共梳理业务流程212 个，涉及集团管控点62 个，企业管控点199 个。针对集团总部形成了在战略决策、职能管理和共享服务上的价值定位，形成了对组织机构进行优化。在集团总部新增设岗位5 个，同时，针对集团一体化发展要求，形成了集团下属各子公司在战略决策、职能管理和共享服务上的统一的价值定位，建设了二、三级单位标准化的组织架构体系。

技术实现情况：全面部署了BPC（集团全面预算系统）、BO（全面预算分析）、集团ERP系统、TMS（集团资金集中系统）、BPM（业务流程管理系统）、SRM（供应商管理系统）、CLM（合同管理系统）。形成了以ERP为核心的集团经营管控一体化平台。

数据开发利用情况：建立了统一的MDM（主数据管理系统），实现了集团及下属单位数据的标准化和共享化。并通过ERP监控和商务智能“1+1”建设方案，实施平台数据开发利用，解决了集团数据管控的能力。

匹配与规范情况：在平台对各业务板块覆盖过程中，建立了《系统试运行转换计划与方案》，明确了试运行过程的要求。在上线过程中制定了《上线运维策略》，确定了参与运维的人员，并记录系统支持中出现和解决的问题或问题解决建议。试运行完成后，针对平台后期的日常运行，建立了《信息标准代码管理办法》和《信息系统运行维护管理办法》；针对供应商管理的业务过程的管理，建立了《物资采购管理办法》。

运行控制情况：通过“126”系统服务热线、“128”ERP运维服务热线及网上提报平台，并与华谊集团下属单位（信息技术公司）共建运维团队，提高服务水平。华谊集团每年实施全集团互联网站等保测评与备案，确保集团信息化平台应用过程中的安全性，降低风。同时，集团监察审计部每年对新型能力目标的完成情况和制度的执行情况进行定期检查，确保集团有效发挥制度规范的执行并稳步实现新型能力目标。

4.企业打造信息化环境下新型能力的主要成效

华谊集团通过打造集团经营一体化集成管控能力，实现了集团核心业务环节全面集成，以全面预算为管控目标，以ERP 为管控手段，以资金系统为管控结果，全面集成预算、ERP、资金及业务审批四大系统。实现资金集中管控，建立集团统一集中的财务共享中心，对于优化集团资金资源，发挥集团资金管理的最大效益，防控经营风险起到了积极作用。通过打造集团经营一体化集成管控能力，推进集团产品集中采购、集中销售，产品上下游互供，实现了集团本部与下属企业以及下属企业之间的协同，共同抵御原材料市场价格波动风险的能力不断提高，提升原材料采购及产品销售的议价能力和生产运营的整体稳定性；推进同一业务板块各生产基地之间和同一基地内不同业务板块之间的生产调度、公用工程协同，提升一体化发展水平，降低成本，提升竞争力。

三、两化融合管理体系贯标分析

华谊集团两化融合管理体系在部署应用中，有效推进了公司两化融合发展的管理要求，规范了集团信息化部门和各业务部门之间的职责权限和协调沟通机制，为集团有效打造与实施新型能力建设项目起到了良好的规范作用。两化融合管理体系的运行充分将集团战略发展规划与信息化发展规划进行了有效对接和协同，通过集团发展规划明确的可持续竞争优势需求，策划集团未来拟打造的信息化环境下的新型能力，并指导集团信息化发展规划的编制，有效推进集团战略到优势到能力到方案到实施到评价的综合管理模式。为同类集团型公司的高质量发展，提供了良好的示范。